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「米国に工場を建てれば関税問題は解決する」は本当か？ 日本企業が直面するSCM再編の本質

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日系大手7社の関税損失が2025年上期だけで1.5兆円。「米国に工場を建てれば解決」と飛びついた企業が9月の日米合意後に誤算に直面している。問題は「どこで作るか」ではなく「どのSC構造が最もレジリエントか」の設計だ。

45%の企業が「何もしていない」という衝撃の現実

まず、この数字を見てほしい。

KPMG「トランプ政権1年で見えてきたサプライチェーンリスクと課題」（2026年2月）によると、関税対応を「検討も実施もしていない」企業が45%に上る。

大手自動車メーカーが対応策を発表する陰で、日本の中堅・中小サプライヤーの約半数がいまだ無対応のまま時間を費やしている。「大手が動けば連鎖する」という期待は幻想だ。大手の調達先である中堅・中小こそ、最初に痛みを受ける立場にある。

さらに深刻なのは「対策の主管部署がない」現実だ。関税対応の主管は事業部（40%）と経営企画部（34%）に二極化しており、SCM専門部署が主管しているのはわずか9%。多くの企業が、SCMの専門知識なしに場当たり的な対応を進めているか、全く動いていない。

これはPwCの調査でも裏付けられている。PwC「企業の地政学リスク対応実態調査2025」では、82%の企業が「地政学リスクが高まっている」と回答しながら、7割超が対応を「検討中」にとどまっている。認識と行動の間には深い溝がある。

なぜ動けないのか。最大の理由は「専門スキルを持った人材がいない」（38%）、「対応を担う部署・権限がない」（20%）という組織的な問題だ。日本企業の多くはサプライチェーン上流のリスクを見える化できていない。直接取引のある一次サプライヤーは把握していても、二次・三次サプライヤーの地理的集中リスクは把握できていないケースが大半だ。コロナ禍の半導体不足で痛みを経験したにもかかわらず、その教訓が2025年の関税危機で活かされていないのは、組織の記憶と行動が切断されているからに他ならない。

「米国に工場を建てれば解決」は半分しか正しくない

多くの日系経営者が直感的に正しいと感じる命題がある。「米国内で製造すれば関税はかからない。だから工場を建てればいい」。これは論理としては正しい。だが経営判断としては危うい。

理由は三つある。

第一に、米国内製造コストは世界最高水準だ。人件費の時給は全米平均$17〜25。土地・工場建設コストは日本比2〜3倍。人材確保には18〜24カ月かかる。関税コストを削減しても、製造原価が大幅に上昇するリスクがある。

第二に、政策は変わる。2025年4〜7月、「関税25%対策」として急いで米国内に生産移管した企業の一部が、9月の日米貿易協定成立後に誤算に直面した。完成車の関税が25%から15%に下がったことで、移管コストを回収できないケースが出ている。

第三に、SC変更には平均2〜3年かかる。PwCの専門家は「政策変化への即応は現実的ではない。どう変わっても機能するSC構造を設計することが重要だ」と指摘する。「今すぐ動く」より「長く機能するSCを設計する」が正解だ。

明暗を分けた3つの事例

デンソー：10年先を見た$10億の投資

デンソーはテネシー州マリービルへの累積投資を約$10億（約1,500億円）規模に引き上げ、北米EVインバーター製造ハブを構築した。さらに2025年8月、レバノン・テネシーに$69Mの先進物流センターを追加発表した。

注目すべきは「関税対策として動いたのではない」点だ。IRA（インフレ削減法）の補助金活用とEV化という不可逆のトレンドを踏まえた中長期投資だった。結果的に関税対策としても機能している。短期的な政策変数ではなく、中長期のSC構造変化に合わせた投資が正解だった。

ホンダ：即断した生産移管の勝算

ホンダはシビック（日本製）とCR-V（カナダ製）の米国向け生産を米国内に移管する計画を迅速に発表した。サプライヤーへの「方針の明確化」という意味でも評価できる判断だ。「決断しないこと」そのものが最大のコストになる場面がある。

マツダ：SC設計の「リスク感度」が低かった代償

一方、米国での直接生産比率が低いマツダは関税影響が直撃し、事業構造の抜本見直しを迫られている。リスクが顕在化してから動いても遅い。平時の設計がすべてを決める。

ジェトロ「2024年度 海外進出日系企業実態調査（北米編）」は774社から有効回答を得た。在米日系企業の米国内調達比率は46.3%から48.5%へ上昇し、141件の調達先変更のうち46件が米国内への変更だった。一方でメキシコへの変更は前年21社から10社に半減。「メキシコ経由でUSMCAを活用する」という戦略が見直されつつある。

NG対応と推奨アプローチの比較

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SC脆弱性を解消する4ステップ

Step 1：可視化（1〜2カ月）
一次〜三次サプライヤーの地理的分布・集中リスクを地図化する。「どこに脆弱性があるか」を把握しないまま動いてはいけない。地理的集中リスクとは、たとえば主要部品の調達が特定の国・地域に集中している状態だ。

Step 2：シナリオ分析（1カ月）
「関税15%」「関税25%」「関税0%」の3シナリオで各SCルートのコスト・リード時間を試算する。最悪ケースでも耐えられる構造を確認することが目的だ。この作業を省いた企業が2025年に誤算に直面した。

Step 3：優先対応特定（2〜3カ月）
脆弱性が高く対応コストが現実的な箇所から着手する。「全体最適」より「急所の手当て」を優先する。リソースには限りがあり、すべてを一度に変えようとすると何も変わらない。

Step 4：多元化実装（3〜12カ月）
「1箇所集中」から「2〜3箇所分散」へ移行する。完全移管より部分分散が現実的かつ低コストだ。たとえば「米国向け製品の調達の50%を米国内・30%を日本・20%をASEAN」という形で分散させることで、どの拠点に問題が起きても全体への影響を最小化できる。

自己診断チェックリスト

自社のSC脆弱性を今すぐ確認してほしい。

可視化の状況

二次・三次サプライヤーまでの調達依存度を把握している

対米輸出比率と米国内製造比率を数値で把握している

主要製品のシングルソース（代替不可能仕入先）を特定済み

関税対応の状況

トランプ関税による自社への年間コスト影響額を試算済み

HSコード・原産地規則を最新状態に確認済み

関税対応の主管部署・担当者が明確に決まっている

SC再編の実行状況

「米国内製造」「第三国経由」「直接輸出継続」を定量比較した

SC変更に平均2〜3年かかることを踏まえた中期計画がある

複数のSCルートを持ち、状況に応じて切り替えられる体制がある

0〜3個：緊急対応が必要。今すぐSC可視化から着手する
4〜6個：優先領域を絞り込み、実行フェーズに移る
7〜9個：多元化後の「運用最適化」に注力する段階

2026年以降：SC断片化はさらに加速する

「安定したら見直す」という発想は今後通用しない。

米国の通商政策は大統領令レベルで変化し、議会批准を必要としない。今日の15%が明日変わる可能性は常に残る。リショアリング・イニシアティブの2024年報告書では、米国で244,000件の製造業雇用が発表された。半導体・電子部品だけで約1,026億ドルの資本投資が集中している。日本企業が動かない間にも、他国企業が米国での足場を固め続けている。

PwC調査では、中国からの生産・調達移管先として「日本」が53%でトップに浮上した。「米国向け生産を中国で行っている日系企業」は、中国リスクの回避と米国関税への対応という二重の課題を抱えている。

製品ごと・部品ごとに最適なSCルートが異なる時代になる。「一つの構造で全製品を対応する」発想は限界に達しつつある。今必要なのは、「どう変わっても機能するSCの柔軟性」を設計する能力だ。

まとめ：今すぐ自社のSCを点検する

日米貿易協定で自動車関税は15%に下がった。しかし15%でも高水準であり、SC再編の必要性をなくすものではない。

重要なのは「関税がどう変わっても機能するSC構造を設計すること」だ。まず自社SCの脆弱性を可視化し、複数のシナリオでコストを試算し、優先度の高い課題から着手する。

KPMG調査で45%が無対応のまま。その企業が競合に先行される前に、自社の現状を診断することが今すぐすべき一手だ。「動かないこと」がリスクだという認識を経営層が共有することが、すべての出発点になる。

Cross-Border Specialists ｜HGMI
Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
www.horizongmi.com

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元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/nc66e901d6e27